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万字解析:小米搞线下,真香!

浏览量:25 次 发布时间:2018-12-26 00:38 编辑:四川 来源:四川新闻

本文重点研究3个问题:小米线下进程中,“生态链企业”是主攻,还是助攻?小米的线下 和 Oppo 的线下 为何选择截然不同的打法?“追求极致”是在卖情怀么?到底什么可以指导实战?下面开始了,enjoy~

小米曾经说:“互联网的核心是效率。小米做线上电商,不做线下门店,就是提高效率。”

小米现在说:“我要用3年的时间在国内开1000家线下门店。”

真香!

本来想写小米为什么要搞线下,但是太没有挑战性了。在研究过程中,我发现了一个很有趣的事情:从搞线上到搞线下,比纯纯的搞线下更难。

线上到线下,很容易水土不服。小米是从纯线上渠道,到线下渠道的典型案例。

本文重点研究3个问题:

小米线下进程中,“生态链企业”是主攻,还是助攻? 小米的线下 和 Oppo 的线下 为何选择截然不同的打法? “追求极致”是在卖情怀么?到底什么可以指导实战?

下面开始了~ENJOY

一、小米线下进程中,“生态链企业”是主攻,还是助攻?

雷军说万亿级大公司,会产生于三个阶段——第一阶段互联网,第二阶段移动互联网,第三阶段IoT。

IoT(Internet of things),也就是物联网,也就是万物互联。】

物联网是指通过各种信息传感设备,实时采集任何需要监控、连接、互动的物体或过程等各种需要的信息,与互联网结合形成的一个巨大网络。其目的是实现物与物、物与人,所有的物品与网络的连接,方便识别、管理和控制。

——整理自百度百科

布局IoT,抢占万亿级机会,这是小米生态链的起点。

普遍意义上IoT分为3层:应用层、网络层、感知层。

感知层用于感知和处理数据,网络层用于网络传输,应用层用于解决问题,我们看到的大部分智能硬件都是处于应用层。

网络层和感知层被各个技术驱动的巨头(咳咳)跑马圈地,现在小米的机会只在应用层。

在今年的小米AIoT大会上提到,小米的IoT已经连接了 1.32 亿台设备(不含手机和笔记本电脑),在消费类的 IoT 设备里面排在世界第一。

小米的“连接设备”,说来说去,都是在讲“应用层”的故事。

小米在应用层,连接更多的硬件,既包含小米音响、电视盒子等分发型设备,也包含扫地机器人,灯等硬件智能设备。

连接的应用达到一定量级,建立物联网业务中间件的能力。之后能力开放,连接更多的应用。

这是小米应用层的打法,先建立硬件生态,然后再开放能力。

如何连接更多的硬件?如何解决应用层的供应链问题?

这是小米生态链要解决的问题。

1. 什么是小米生态链?

小米生态链是什么?

是一个基于企业生态的硬件孵化器。

你可以用“竹林效应”来理解它。

小米是根系,向生态链公司输送养分,包含产品方法论、价值观等全方位支持。小米和生态链公司共同定义产品、主导设计、协助研发,并提供渠道支持,营销支持,负责销售和售后。

生态链公司是竹子,依靠根系,迅速生长。

小米生态链孵化的公司分为3个圈层——手机周边、智能硬件、生活耗材。

第一圈层:手机周边产品。基于小米已取得的市场占有率和庞大的活跃用户群,手机周边是我们具有先天市场优势的一个圈层。

第二圈层:智能硬件。我们认为智能硬件大的爆发期尚未来临,但长远来看,硬件的智能化是必然的趋势。

第三个圈层:生活耗材。比如毛巾,牙刷等。如果以现在的眼光看这些耗材,会觉得小米投资跨越的领域有点儿大,但如果能以十年后的眼光看,那么围绕个人和家庭生活品质的消费类产品,在消费升级逻辑下,必然会有巨大的市场。另一个方面,小米是一家科技公司,但科技公司有一个非常大的问题就是:不确定性。这是由科技公司的属性决定的。所以当一家科技公司拥有了大量耗材类的生意时,它们就能对公司的不确定属性进行缓冲。

——整理自《小米生态链战地笔记》

2. 小米生态链隶属于哪个战场?

小米生态链 搅动的是哪个传统行业?

中国传统制造业。

2013年,小米做插线板产业分析时发现:行业第一名公牛占有率30%,第二名突破电器市场占有率不到3%。没有第三名。整个市场被数以万计的小公司、小品牌、甚至大量小作坊瓜分掉了。这种产业模式的问题是,因为门槛低,同质化竞争,出现大量廉价的差品。而优质的厂商因为占有市场比例小,为了保持盈利,只能让产品保持高毛利。

又是一个蚂蚁市场。面对这种传统行业,如何改造呢?公公在以往的文章中聊过了很多类似的案例,比如产业路由器模式、比如去中间商化以量制价等。

小米生态链的打法:不改造,只硬刚。

小米并没有选择改造传统企业,而是对整个传统行业开战。孵化创新企业,正面市场竞争。

这是梁静茹给的勇气么?什么家庭啊,这是家里有矿么?

这是为什么呢?

3. 小米生态链 为何采用“硬刚”的战术?

试图改造中国制造业的,除了小米,还有名创优品。

可是两者的打法不同,小米是硬刚,名创是改造。

抛个问题:假设你作为一个市场挑战者,你想搅动一个传统行业。在什么情况下,可以选择硬刚呢?从小米身上,我们可以学到两点。

(1)如果你要搅动的传统行业,需要“能力重构”而不是“赋能”,请硬刚

小米的生态系统中的生活耗材,是孵化的创新公司做的。

可是,却不见得比名创优品直接找工厂做的好。

但是智能硬件,使用孵化模式会比ODM,OEM好的多。因为硬件的设计、功能、价格 等是需要互联网思维深度介入的,是需要深度合作的。小米生态链团队超过200人,负责ID设计、集中采购、品质控制等支撑。通过生态链团队,对传统行业进行“能力重构”。

小米描述说此策略是引用了“小站练兵”。

袁世凯在小站以德国军制为蓝本,制订了一套近代陆军的组织编制、军官任用和培养制度、训练和教育制度、招募制度、粮饷制度等为内容的建军方案;基本上摒弃了八旗、绿营和湘淮军的旧制,注重武器装备的近代化和标准化,强调实施新法训练的严格性,成为中国近代陆军的草创先河。

小站练兵是袁世凯在面对清末八旗,绿营腐败,提出的在当时已有军制之外新建一只队伍,以德国军制为蓝本,注重标准化和近代化。

新兵总是比老兵更生猛?

不一定,看情况。

如果是需要“能力重构”老兵,改造旧部不如在体系外组建一个全新的团队。从零开始,让其承担开创性的业务。

如果是需要“赋能”的老兵,改造一下,省力又生猛。

(2)如果你面对的传统行业进入壁垒低,可硬刚

行业进入壁垒高,并且家里没矿,停一停。

小结

生态链系统是为了布局IOT的应用层,是一个基于企业生态的硬件孵化器。

小米搅动传统行业时,选择的不是“改造”而是硬刚。给我们的启示是:

如果你面对的传统行业需要“能力重构”而不是“赋能”,请硬刚; 如果你面对的传统行业进入壁垒低,可硬刚。

二、小米的线下 和 Oppo 的线下 为何选择截然不同的打法?

我原以为,小米的新零售,是悬崖勒马,紧追Oppo。但是实际上,这是全然不同的两码逻辑。

现在的小米,在品类和门店都处于扩张策略。而Oppo和Vivo(下文简称为OV)都属于收缩策略。

为什么策略完全不同?因为小米线下的核心是坪效,OV线下的核心是溢价。

1. 小米线下的核心:坪效

小米线下跑的通,在于坪效。

小米把握住了“一二线城市”的第一波换机潮,却错过了“三四线城市”的第一波换机潮。

而OV抓住的,则是小米错过的这波红利。

第一拨主要通过互联网,在一二线城市。所以我们那时候那套打法基本没有对手。第二拨核心就在三四线、四五线城市,以线下为主,所以这种时候OPPO接住了。

——黎万强

小米现在搞线下,公公觉得是在抓“一二线城市”的下一波换机。虽然小米的千元机、小米小店在三四线城市开花,但是整体的线下门店的打法,依旧是用“一二线城市”的。(在下文中oppo部分会详细描述)

“一二线城市”线下的核心,在于坪效。小米扩充品类,通过高频带低频,提高客单价,是为了提高坪效。采取直营,提高店内运营效率,是为了提高坪效。

坪效,可能真是五环内的概念。在“三四线城市”,租金低,单店流量少,营业额少,何谈坪效。

小米的线下坪效全国第二,仅此苹果,可是依旧玩儿不动“三四线城市”的。

2. Oppo 线下的核心:溢价

而Oppo的核心是溢价。

手机企业根据基因分为两大类——互联网基因、线下基因。小米、魅族等具有典型的互联网基因,生根于线上。OV等具有典型的线下基因,生根于线上。

OV最大的生命力是线下的渠道共同体——渠道共担风险,共享收益。渠道利益共同体有3大必备要素。都是典型互联网基因的企业,学不来的。

(1)信任共同体,学不来

OV借用了步步高时代的渠道共建模式和段永平的部分渠道,前员工和核心供应商成为省一级代理商,OV与省代交叉持股结成利益共同体,省代与二代以同样的方式结成利益共同体。

(2)高溢价,学不来

OV一款手机留给各级分销商的利润高达1000元。

互联网基因的厂商,在高性价比的模式下根本不可能留足溢价。线下渠道将被迫用“黄牛价”来进行销售。造成产品线上缺乏竞争力,线下营收又不足以维护线下渠道规模,进而造成互联网手机赖以生存的营销模式崩溃。

一加在国内打造了45家线下店,之后迅速全部关店,回归纯线上模式就是前车之鉴。

(3)价格稳定,学不来

线下基因的厂商,保证新产品上市6个月不会降价。互联网手机品牌,上市2个月各种促销。OV稳定的价格体系保障了渠道整体的利益。

高溢价,可能真是五环外的概念。OV砍门店,是为了控制渠道共同体质量,控制价格稳定。砍产品,也是为了保证高溢价和稳定。从而保障 渠道利益共同体的利益。

小结

为什么上图的策略完全不同?因为小米线下的核心是坪效,OV线下的核心是溢价。

三、“追求极致”是在卖情怀么?

小米的线下进程中,有哪些文化是可以借鉴的呢?

小米的口号“追求极致”。真的有用么?还是在卖情怀?

公公认为纯属鸡汤,没有指导意义。

“保持健康嘛,那就吃好喝好呗”。我都体重200斤腰围一米五了,为了健康我还要吃好喝好?

“你要想成功,你必须追求极致,你得有匠人精神”。

Emmm……图标做的很iPhone一样精细、极致,我就成功了?做煎饼的鸡蛋都是早上8:00准时下的,我就能成为煎饼之王?

追求极致,用对了,叫“赢的漂亮”;用错了,叫“花拳绣腿”。

“追求极致”,是好话,但是没有指导意义。更通俗点说,你要赢百米跑,你一定得“撞”到终点线。追求极致就好像这个“撞”的动作一样。

而真正赢得比赛的人,不但要“撞”线,更关键的是怎么才能“跑”完这100米啊。

所以,如果你也站在起点,不知道如何跑完这100米,我们到底应该从小米身上学点什么呢?

1. 从小米的“互联网七字诀”说起

抛个问题,假设你的公司每天早上要全员喊一句口号,你可以从下面四句中进行选择:

保持专注 追求极致 创造口碑 要快

你会选择哪个?

别急,我们先看下小米怎么选;雷军说互联网的七字诀是“专注 极致 口碑 快”。按照“七字诀”的方法去做任何事都会战无不胜、攻无不克。

重新看雷军关于七字诀的手稿,“专注”是极致、口碑、快的起点。就好像多米诺骨牌一样,专注是最初的那一张。

小米如何运用“专注”呢?

两方面:元产品和核心卖点。

1. 专注在元产品:生态的源头

定位理论,教会我们聚焦,把东西做少。

但是,生意总是会做大的;手机领域做大后,部分厂商选择了通过海量机型去铺渠道、占领用户;是机海战略。

还有一种,是生态战略;比如小米、iPhone,以手机为中心,不断衍生出其他产品。

老子说:道生一,一生二,二生三,三生万物;元产品就是这个“一”,万物是这个“生态”。

小米的元产品是手机,生态是智能硬件、游戏、云服务等。

专注在哪儿?

要专注在元产品上,把资源砸在元产品上。

所以,你够专注么?

尝试着把你的所有业务砍到只剩1个,把你2019年的愿望砍到只剩1个,把你毕生的梦想砍到只剩1个。

专注,才能造就元产品;如果你的元产品够强,你就不用再去造一个生态。

2. 专注在核心卖点:井喷式增长

《无价》中提到了相关的心理物理学的概念——“物理刺激比率”和“心理感受比率”是不同的。

如果你是饮料厂商,想让用户主观感觉到2倍的甜度刺激,糖量只需要放1.7倍就好。

如果你是店铺老板,想让用户主观感觉你家比别家亮2倍,那你可能要买上4倍的灯。

回到现实世界。产品的各个卖点是对用户的“物理刺激”,目的是为了提高用户的“心理感受”。

小米在做产品定价的时候,发现一个有趣的现象。如果你把价格从200元降低到99元的时候,用户数量不是简单的翻倍,而是呈5倍甚至10倍的增长,增长趋势是井喷式的。

专注在哪儿?要专注在核心卖点上。

你要做的事情,不是把所有的卖点撸一遍,全部优化。而是针对那些“心理感受”最敏感的点优化。你不是要让产品更好,而是为了让用户更“happy”。

小结

小米如何运用“专注”呢?

首先,把资源砸在元产品,从而自我衍生成为生态。

其次,把资源砸在核心卖点上,从而提高用户心理感受。

总结一下啦

问题1:小米线下进程中,“生态链企业”是主攻,还是助攻? 

生态链系统是为了布局IOT的应用层,是一个基于企业生态的硬件孵化器。小米搅动传统行业时,选择的不是“改造”而是硬刚。

问题2:小米的线下 和 Oppo 的线下 为何选择截然不同的打法?

小米线下的核心是坪效,OV线下的核心是溢价。

问题3:“追求极致”是在卖情怀么?到底什么可以指导实战?

追求极致没有指导意义。但是我们可以跟小米学习“专注”。把资源砸在元产品,从而自我衍生成为生态。把资源砸在核心卖点上,从而提高用户心理感受。

#专栏作家#

姜太公公,微信号公众号:grandpa_jiang,人人都是产品经理专栏作家。产品老流氓,终身学习者。致力于研究产品方法论,解决小白PM的疑难杂症。

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题图来自 Unsplash,基于CC0协议。

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